Резюме и короткое собеседование не ответят на самый главный вопрос, тревожащий будущих коллег кандидата на вакантную должность: не станет ли он в коллективе «белой вороной», сумеет ли ладить с членами трудовой команды. Как же это заранее выяснить?

Несмотря на нехватку рабочей силы во многих сферах экономики, некоторые работодатели стали гораздо придирчивее относиться к тем, кого они собираются нанять. Компании, работающие в наиболее престижных или просто интересных сферах деятельности, прилагают максимум усилий к тому, чтобы избавиться от сотрудников, имеющих нелестные личностные характеристики. Даже если они обладают высокой квалификацией. Естественным образом напрашивается вывод: не лучше ли изначально не принимать на работу людей, с которыми у коллег в дальнейшем будут проблемы?

Кандидаты, претендующие на место в том или ином инвестиционном банке, вынуждены проходить десятки специальных собеседований, призванных определить, насколько хорошо они смогут ладить со своими будущими коллегами и клиентами. К примеру, в фирме «Хоул Фудс Маркет Инк» устраивают групповые интервью, в ходе которых сотрудники, члены одной команды, опрашивают кандидатов на вакантное место и совместно избирают наиболее подходящих для данной работы людей.

Многие компании постепенно повышают требования к своим будущим сотрудникам. И не только потому, что заботятся о благоприятной атмосфере внутри рабочего коллектива, но и потому, что понимают: каждый работник, независимо от того, какое место он занимает в должностной иерархии, в той или иной ситуации может стать «лицом компании» — по его поведению окружающие могут составить впечатление о всей компании.

— Современный мир опутан всемирной паутиной Интернета и мобильными сетями, — говорит бывший инструктор по вопросам лидерства экономического раздела портала «Yahoo», автор термина «фактор привлекательности», Тим Сандерс. — Поэтому внутренние проблемы любого трудового коллектива непременно всплывают на поверхность и отражаются на имидже фирмы. Если на вас работают неудачники и растяпы, точно таким же в глазах окружающих будет и имидж вашей организации.

Учитывая низкий уровень безработицы в США (4,7 процента) и уход «ветеранов» на пенсию, работодателей (и администрацию гигантов, подобных «Майкрософт» и руководителей мелких учреждений — таких, как, скажем сельские больницы), все больше и больше волнует проблема поиска новых сотрудников. Тем не менее, некоторые компании — к примеру, «Рэкспейс Менеджд Хостинг» в Сан Антонио — неуклонно расширяют список причин для того, чтобы не принять на работу «неприемлемых» кандидатов на вакантные должности.

— Лучше упустить хорошего работника, — объясняет главный исполнительный директор "Рэкспейс" Лэнем Нэпьер, — чем взять на работу плохого.

В «Рэкспейс» трудятся 1.900 служащих. Весь трудовой коллектив делится на команды, состоящие из 18-20 человек. По словам Нэпьера, членов каждой команды связывают настолько прочные профессиональные и дружеские отношения, что в случаях, если кто-то из них, допустим, переезжает в другой дом, остальные спешат ему на помощь. Собеседования в этой компании могут длиться целый день, в течение которого участники «интервью» стараются заставить кандидата снять маску ложной дружелюбности.

Но и у такой тактики есть своя обратная сторона.

В посвященном проблемам бизнеса популярном в мире журнале Гарвард Бизнес Ревью была опубликована статья под названием «Глупый или неопытный. Кого нанять?». В ней ее авторы (Тициан Кассьяро из Гарварда и Мигель Суса Лобо из университета Дьюка) отмечают, что человеку обычно нравятся люди, если у него есть с ними что-то общее. Таким образом, если при выборе новых работников работодатель руководствуется принципом «схожести», он невольно ограничивает разнообразие мнений и точек зрения будущих сотрудников. В статье приводится пример: некий менеджер создал команду, которая «с радостью собиралась в баре, чтобы впить по стаканчику пива, но в совместной профессиональной деятельности оказалась практически бесполезной».

Такой проблемы для «Линдблэд Экспедишнз» (компании, специализирующейся на организации необычных путешествий, в которой трудятся 500 сотрудников) — не существует.

В «брачном танце» собеседования работодатели по традиции тоже стараются показать себя с лучшей стороны, во всю рекламируя предоставляемые их компанией социальные льготы, и, словно невзначай, «забывая» о том, их сотрудников время от времени просят задержаться на работе или о том, что они вынуждены питаться холодной едой.

В «Линдблэд» все — по-другому. Каждый подающий заявление о приеме на работу получает DVD-диск, на котором дважды в кадр попадают сотрудники организации, занимающиеся уборкой туалетов. Посудомойка дает интервью, рассказывая о том, что за день ей приходится перемывать до пяти тысяч тарелок. «Будьте готовы к тому, — делится опытом на диске служащий, — что работать вам придется до потери пульса».

Что ж, свою задачу диск успешно выполняет. По словам Томпсон, посмотрев фильм и услышав правду о жизни на борту принадлежащих компании лайнеров, большинство людей забирают назад свои заявления.

Новички проходят медицинское обследование и проверку физической формы, — сообщает Томпсон. — Затем, если они нам подходят и согласны у нас работать, они коренным образом меняют свою жизнь и отправляются в неизведанное. Если, попадая на борт авиалайнера, они испытывают разочарование, это означает, что мы не сумели хорошо объяснить им, что их ждет.

Обычно Томпсон просит кандидатов рассказать о какой-либо прошлой работе, которая в свое время в чем-то не оправдала их надежд, и описать, как они с этим справились. Интересную историю рассказала заместителю начальника отдела кадров Кендра Нельсен. Она работала в строительной компании, и ее коллеги-мужчины бесконечно, даже не ставя ее в известность, пользовались ее инструментами. Когда ей самой что-то требовалось, инструмента на месте зачастую не было. Тогда она покрасила все свои инструменты в ярко-розовый цвет…

Нельсен взяли в «Линдблэд» палубным матросом. Затем она получила лицензию береговой охраны США и недавно стала заместителем начальника экспедиций в Антарктику.

Четыре года назад совет директоров «КаБум» (некоммерческой организации, занимающейся строительством детских площадок) нещадно критиковал соучредителя и исполнительного директора Даррелла Хэммонда за высокую текучесть кадров.

— Мне казалось, это происходит потому, — говорит Хэммонда, — что сотрудники проводили слишком много времени в разъездах. Но когда я тщательно проанализировал ситуацию, оказалось, что основная проблема заключалась в том, что многие занимались не подходящей им работой.

В процессе проведенного им расследования выяснилось, что организацию покидали чаще всего те, кого мало интересовала такая деятельность. Те же, кто проработал здесь помногу лет, умеют работать в команде, задания выполняют с удовольствием и отличаются быстротой и нестандартностью мышления.

В результате Хэммонд решил для подбора новых кадров использовать метод коллективного собеседования. И поручил своим помощникам внимательно присматриваться к тому, как кандидаты себя ведут в ожидании интервью.

— Собеседования мы проводим на одной из наших детских площадок, — рассказывает он. — И вот приходит человек, который вынужден ждать своей очереди. Тут-то и наступает решающий момент. Если он стоит, не выпуская из рук свой портфель или сумку, приглашение на повторное собеседование он не получит. Но если он ставит сумку на землю и усаживается на качели или идет прокатиться по горке — это, скорее всего, «наш человек», ибо ему явно нравится среда, в которой ему предстоит работать.

Будущих менеджеров проектов администрация организации «КаБум» отправляет в четырехдневную командировку на строительство детских игровых площадок. На последний день такой командировки приходится реальное строительство, в котором принимает участие от 200 до 300 добровольцев. Естественно, многие из них обращаются к сотруднику «КаБума» с бесконечными вопросами.

— Если у них в процессе общения с людьми возникают трудности, — объясняет Хэммонд, — или же они легко раздражаются, мы понимаем: эта работа — не для них.

Сколько кандидатов выбывает из игры, Хэммонд не уточнил. Но отметил, что с тех пор, как компания начала практиковать подобные командировки, средний срок работы в организации увеличился, и составляет теперь от года до двух с половиной, а то — трех лет.

— У нас стало больше людей, увлеченных порученным им делом, — заключает Хэммонд. — Такие работники готовы к тем трудностями, которые поджидают их на новой работе. И у них, разумеется, нет стремления поскорее с нами расстаться..

Подобно тем менеджерам, о которых здесь говорилось, многие работодатели сегодня, даже если им срочно нужны новые сотрудники, не боятся «отпугивать» соискателей. Им важен «психологический фактор», и они изобретают свои способы, которые помогают им узнать, с кем действительно стоит иметь дело и с кем не стоит. Поэтому людям, которые хотят получить вакантную должность, на собеседованиях нужно быть предельно внимательными. Но это уже — другой разговор (см. на сайте, к примеру, статью Маргарет Стин «Групповое собеседование»).